1. Dienstverlening en bedrijfsvoering van de gemeente is solide en betrouwbaar. Bedrijfsvoering ondersteunt effectief de realisatie van de doelen van de gemeente.

In 2016 is de gemeente gestart met het optimaliseren van het subsidieproces. De oorspronkelijke opdracht was: “Een uniform Apeldoorns subsidieproces ontwikkelen en implementeren, zodanig dat voor iedereen (in- en externe klanten) duidelijk is hoe het proces loopt en er naar handelt”. Het proces is de afgelopen jaren deels gedigitaliseerd, de taak en rolverdeling is verhelderd en de wettelijke kaders zijn in het proces verankerd. Het subsidiebureau verzorgt grotendeels de administratieve afhandeling van de subsidies die worden aangevraagd. Het subsidieproces wordt bovendien verder gedigitaliseerd.

Covid-19 heeft een volledige verandering teweeggebracht in onze manier van werken. Het plaats-onafhankelijk werken is volledig geïmplementeerd binnen de gemeente Apeldoorn, inclusief alle benodigde faciliteiten. Het gebruik van MS Teams is essentieel geworden in onze dagelijkse werkzaamheden. Echter, bij het inrichten van ons pand is hier nog onvoldoende rekening mee gehouden met deze nieuwe werkwijze en is er nog een gebrek aan de bijbehorende faciliteiten.
We investeren daarom verder in voldoende belcellen op de afdelingen om ongestoord te kunnen bellen en extra vergader- en overlegruimtes met hybride opstelling om efficiënt te kunnen vergaderen.  Bovendien investeren we in de hiertoe extra benodigde Audio-visuele middelen.
Gezien de ambities van de gemeente Apeldoorn om te groeien naar 180.000 inwoners in 2040 en de groeiende complexiteit van vraagstukken, zal ook onze organisatie blijven groeien. In 2023 groeide de organisatie met 60 fte en de verwachting is dat een verdere groei de komende jaren om de ambities van de gemeente te realiseren.  De gemeente Apeldoorn zoekt steeds vaker samenwerking met partners om gezamenlijk oplossingen te vinden en doelen te behalen. Deze samenwerkingsvormen hebben ieder hun eigen bijbehorende huisvestingsbehoefte.
Daarnaast gaan we verder inzetten op het gebruik van technologie en huisvestingssoftware om onze huisvesting optimaal te benutten en inzichtelijk te maken. Zo brengen we onze huisvestingsbehoefte in kaart en kunnen we beter anticiperen op toekomstige wensen en behoeften.

We faciliteren plaats onafhankelijk werken.
Inmiddels lijkt de aarzeling om naar het stadhuis te komen, toch vooral een na-ijl-effect te zijn geweest van de corona-periode. Het is weer redelijk druk in het stadhuis, zeker op de maandag, dinsdag en donderdag.
Uit een recente poll onder de medewerkers bleek met name te zijn aan meer teamscellen en vergaderruimtes. Daarnaast is het gebrekkig functioneren van de audio visuele middelen (schermen en camera’s), inclusief de complexiteit om ze operationeel te krijgen, een breed erkend probleem.      
Concreet realiseren we:
•   Drie teamscellen per afdeling (= 12 per verdieping).  
•   Het gefaseerd aanpassen/vernieuwen van de audio visuele middelen.
•   We verstrekken noise cancelling headphones aan medewerkers.
•   Medewerkers hebben al de beschikbaarheid over een laptop, en een scherm en bureaustoel voor thuis, en krijgen nu de optie voor een hoog-laag bureau thuis.
•   We geven in regelmatige communicatie aandacht aan het plaats onafhankelijk werken en de cultuur en gedrag dat daarbij hoort.    
•   We maken een lange termijn huisvestingsplan en daarbinnen bezien we de opties om te komen tot extra vergaderruimtes, waaronder de optie om ze te realiseren in gebouwdeel A (trappenhuis).   

Gemeente Apeldoorn kent, in lijn met een grote diversiteit aan bedrijfsprocessen, een omvangrijk applicatielandschap. Toename van digitalisering, ook in Apeldoorn, maakt dat dit landschap groeit. Om te borgen dat deze groei op den duur niet leidt tot een omslagpunt in complexiteit, en IT geen middel meer is maar een belemmering, is het nodig een applicatiestrategie te ontwikkelen. Deze strategie zal er toe leiden dat het applicatielandschap optimaal mee-ademt met de dynamiek in de bedrijfsprocessen die zij ondersteunt. Het borgt een zakelijk en effectief landschap dat beheersbaar en betaalbaar blijft. Met focus op schaalvoordeel en hergebruik maar met oog voor verschillen tussen de bedrijfsprocessen.
De te ontwerpen strategie zal een afgeleide zijn van de inrichting en werkwijze van de organisatie en de bedrijfsprocessen die worden ondersteunt en geeft richting aan de wijze waarop keuzes worden gemaakt bij de verwerving en uit-fasering van applicaties. Het ontwerpen en invoeren van de applicatiestrategie betreft een ontwikkeling die meerdere jaren in beslag zal nemen en die langs een aantal volwassenheidsniveaus tot stand zal komen. De eerste stappen die hierin zullen worden gezet zijn het inrichten van Applicatie Life Cycle Management, het ontwikkelen van een applicatie- architectuur en -administratie en het beschrijven en waarderen van relevante kenmerken als leveranciers (on)afhankelijkheid, flexibiliteit, inpasbaarheid en de mate waarin de te bedienen processen kunnen meebuigen met bestaande applicaties.

We maken alle collega’s in onze organisatie ervan bewust dat de manier waarop we inwoners benaderen belangrijk is voor het slagen van de uitvoering van ons beleid. We pakken de schriftelijke communicatie aan, van C1 naar B1 niveau. Dat doen we onder andere door het continu aanbieden van de training direct duidelijk schrijven: “Klantgerichte brieven en e-mails”. En we bieden een gratis e-learningmodule direct duidelijk schrijven aan. Ook is er de mogelijkheid brieven te laten herschrijven naar B1 niveau.
We hebben eerder de Direct Duidelijk Deal ondertekend. Inwoners kunnen onduidelijke brieven blijvend aan ons mailen of bij ons inleveren. We geven de opstellers feedback en tips voor het herschrijven van de brief.
We blijven collega’s attenderen op het gebruiken van de tool Klinkende Taal. Deze tool toetst of een tekst op B1 niveau is geschreven en geeft daarvoor tips. We streven naar het maximaal inzetten van de beschikbare 400 licenties.

We voeren regie over het inkoopproces.
Binnen onze organisatie is de inkoopfunctie een cruciale schakel in het streven naar efficiëntie, rechtmatigheid en strategische groei. Team Inkoop heeft zichzelf ten doel gesteld om de inkoopfunctie verder te ontwikkelen en te transformeren tot een dynamisch expertisecentrum. Deze ontwikkeling is niet slechts een interne aangelegenheid, maar een ambitieuze reis waarbij nauwe samenwerking en betrokkenheid van medewerkers van diverse afdelingen en budgethouders onontbeerlijk is.
In lijn met onze visie streven we naar twee hoofddoelen: ten eerste, het aanzienlijk verminderen van inkoop- en aanbestedingsrisico's over het gehele concern om rechtmatigheid te waarborgen. Ten tweede, willen we de inkoopfunctie strategisch inzetten om de realisatie van innovatieve beleidsdoelen te faciliteren en zo de doelmatigheid van onze organisatie te vergroten. Wij doen dit door de inkoopfunctie geleidelijk verder te ontwikkelen tot een expertisecentrum voor inkoop. Deze transformatie zal resulteren in een dieper inzicht, een stevigere grip en een overzicht van inkoopprocessen die het hele concern bestrijken. Verder willen we het contract- en leveranciersmanagement verder versterken en willen we de inkoopprocessen verder standaardiseren en uniformeren.  

1.   In de kwartaalrapportages wordt gerapporteerd over bevindingen die relevant zijn voor de rechtmatigheidsverantwoording.
2.   In de Turap wordt gerapporteerd over bevindingen die relevant zijn voor de rechtmatigheidsverantwoording.

1.   Naar het oordeel van de accountant geeft de in de jaarstukken opgenomen jaarrekening van de gemeente Apeldoorn een getrouw beeld van de grootte en de samenstelling van zowel de activa en passiva van de gemeente op 31 december van het betreffende verslagjaar en van de baten en lasten van dat jaar in overeenstemming met het Besluit begroting en verantwoording provincies en gemeenten (‘BBV’).
2.   Het college verklaart dat de in deze jaarrekening verantwoorde baten en lasten alsmede de balansmutaties (niet) rechtmatig tot stand zijn gekomen binnen de daarvoor gestelde grens.
3.   In de paragraaf bedrijfsvoering wordt aanvullende informatie opgenomen over de financiële rechtmatigheid en wordt ook beschreven welke actie het college onderneemt om vermelde afwijkingen in de toekomst te voorkomen.

We zijn in control op Inkoop via het project Grip op Inkoop waarin (conform Apeldoorns procesgestuurd werken) wordt gewerkt aan een uniform werkproces voor inkoop/aanbesteden en contractbeheer/contractmanagement en een uniform systeem voor registratie van contracten.

We zijn goed voorbereid op onverwachte grote verstoringen van de dienstverlening en bedrijfsvoering, zodat de impact ervan beperkt blijft en we de dienstverlening weer snel kunnen herstellen.

verantwoordelijkheid pakken, kunnen ze beter inspringen op vragen uit de samenleving. Daarom investeren we in:
1. Nieuwe competenties
We ondersteunen medewerkers bij het ontwikkelen van competenties die passen bij de ‘ondernemende ambtenaar’. Dan kun je denken aan zelfsturing, een proactieve en kritische houding, creativiteit, samenwerken, flexibiliteit en betrouwbaarheid.
2. Digitale volwassenheid
We helpen medewerkers om te groeien in digitale volwassenheid. Zodat ze digitaal vaardig zijn en op basis van data de juiste acties ondernemen. Daarbij hoort ook: weten welke diensten juist om een persoonlijke aanpak vragen en weten hoe we op een veilige en integere wijze omgaan met data.
3. Eigenaarschap
We vragen meer eigenaarschap van medewerkers. We geven medewerkers daarvoor meer ruimte en moedigen hen aan om verantwoordelijkheid te nemen in het vinden van oplossingen, samen met andere collega’s. Maar ze staan er niet alleen voor. Leidinggevenden faciliteren, stimuleren en coachen hun teamleden. Hiertoe voeren we, als ondersteuning bij het ontwikkelen van nieuwe competenties, een Leermanagementsysteem (LMS) in zodat we leren meer inzichtelijk maken.
Verder wordt minimaal 90% van het opleidingsbudget  jaarlijks besteed.

De manier waarop we ons werk organiseren verandert. We werken vaker in zelforganiserende teams. Op plekken die het beste passen bij onze activiteiten. En op een manier die het meest bijdraagt aan ons werkgeluk. We gaan aan de slag met:
1. Zelforganisatie
Werken in zelforganiserende teams wordt steeds gewoner, daar zetten we de komende jaren op in. We faciliteren dit met meer praktische handvatten die deze vorm van samenwerken faciliteren..
2. Het nieuwe werken
De komende jaren groeien we verder in het nieuwe werken. We gebruiken de 5 R’en (Richting, Ruimte, Resultaat, Rekenschap en Relatie) om op teamniveau met elkaar in gesprek te gaan over hoe en waar we samen werken en wat we daarvoor van elkaar nodig hebben.
3. Vitaliteit
Vitaliteit is geen luxe, maar noodzaak. Om je werk goed te kunnen doen, is het belangrijk dat je je vitaal voelt en werkgeluk ervaart. We geven hier aandacht aan met handige tools en goede verzuimhulp. We monitoren onze activiteiten met een medewerkersbelevingsonderzoek.
4. Veiligheid
In een veilige werksfeer kun je het beste uit jezelf halen. Daarom werken we aan een omgeving waarin agressie geen ruimte heeft en waar dilemma’s en vragen open bespreekbaar zijn in het team, met de leidinggevende of met de vertrouwenspersoon.
We houden periodiek een medewerkersbelevingsonderzoek waarin we onder andere vragen naar de werkomgeving en werksfeer, via kleinere onderzoeken monitoren we de voortgang van de ingezette acties
Maandelijks wordt een introductiebijeenkomst georganiseerd voor nieuwe medewerkers, waarin het integriteitsbeleid nadrukkelijk aan de orde komt.

We hebben te maken met een forse uitstroom van oudere collega’s. Tegelijk is er krapte op de arbeidsmarkt. Het is meer dan ooit belangrijk om medewerkers te werven en vast te houden. Daarom zetten we in op:
1. Anders en slimmer werven
We kunnen onszelf actiever positioneren als werkgever waar je impact kunt hebben én goede arbeidsvoorwaarden krijgt. Er valt ook winst te boeken door ánders te werven.
2. Diversiteit en inclusie
Door meer te investeren in diversiteit, vormen we een betere afspiegeling van de samenleving. Hierdoor krijgen meer mensen de kans om bij ons te werken.
3. Binden en boeien
We kunnen medewerkers binden door talentmanagement, goede scholingsopties en doorgroei-mogelijkheden.
4. Duurzame inzetbaarheid
Er zijn allerlei tools om medewerkers ‘duurzaam inzetbaar’ te houden. Die willen we beter gaan inzetten. In combinatie met instrumenten rondom vitaliteit en leren en ontwikkelen. Leidinggevenden hebben hierin een belangrijke rol.
Hiertoe maken we jaarlijks een sociaal jaarverslag waarin de belangrijkste sociale kerngegevens van onze organisatie staan, zoals leeftijdsopbouw, ziekteverzuim en externe inhuur.
We organiseren jaarlijks minimaal twee activiteiten die bijdragen aan de bewustwording op inclusie
Ons personeelsbestand is een afspiegeling van de samenleving, we hanteren de Barometer Culturele Diversiteit van CBS om dit te monitoren

Om meer inzicht in onze belangrijkste opgaven (bijv. mobiliteit, veiligheid, zorglandschap) te krijgen en beter op oplossingen te kunnen sturen, brengen we data in beeld, ook per wijk of buurt. We ontwikkelen verschillende nieuwe data-producten: de Monitor Maatschappelijke Ontwikkeling, het Dashboard Veiligheid, de eerste versie van de Sociale kaart, een nieuwe versie van de Buurtbelever en de Vitaliteitsagenda. We voeren een driedimensionale weergave van de stad in, de zogeheten digitale “tweelingstad”, die voor tal van toepassingen ingezet zal worden. We gebruiken data voor inzicht, voor bedrijfsvoering, het welzijn van Apeldoorn en om met partners in de stad en in onze netwerken samen te werken aan complexe en weerbarstige opgaven. Als het open data betreft maken we die beschikbaar voor inwoners en bedrijven, bijv. in een data-ecosysteem of als sociale kaart. Het goed gebruiken van al deze informatie vraagt ook digitale competenties van onze medewerkers. Daar werken we gelijktijdig aan.  
We versterken en vereenvoudigen daarnaast onze digitale toegang. En blijven up to date in de bestaande dienstverlening. Uitgangspunten zijn: inclusief, gebruiksvriendelijk, persoonlijk (ik ben er voor jou) en altijd een alternatief voor hen die niet digitaal vaardig zijn. We doen een (markt)onderzoek naar de mogelijkheden om te videobellen met inwoners.
Bij dit alles borgen we de privacy en data-veiligheid (denk aan het invoeren van een sensoren- en algoritme register) en voeren we het gesprek over de grenzen van wat er technisch mogelijk is versus maatschappelijk gewenst is (ethiek).

De iVisie 2023-2026 is in december 2021 met brede steun vastgesteld door de gemeenteraad en daarna ook opgenomen in het bestuursakkoord. Apeldoorn benut digitalisering om de opgaven van de stad te realiseren en de dienstverlening inclusiever en toegankelijker te maken. Dit kan alleen als we ook beschikken over een wendbare, robuuste en weerbare informatievoorziening!
Met en voor de inwoners van Apeldoorn, pakken we de majeure kansen die digitalisering biedt. Die liggen op vele gebieden. Van sensoren in de stad tegen hittestress tot gebruiksvriendelijke digitale toegangen voor inwoners die een aanvraag doen. Informatie en technologie zijn voorwaardelijk geworden voor het verbeteren van de dienstverlening en om complexe opgaven het hoofd te bieden. De impact is enorm. Er is veel maatschappelijke belangstelling voor zowel de mogelijkheden alsook de dilemma’s. Zie bijvoorbeeld alle aandacht die er gaat naar Chat GPT of discussies over het gebruik van algoritmen.

We voldoen aan het minimaal vereiste privacy volwassenheidsniveau, niveau 3 (op een schaal van 5) voor de AVG en Wpg. Dit doen we door uitvoering te geven aan het privacyplan. Op deze manier organiseren we een logische samenhang en volgordelijkheid in de uit te voeren privacy activiteiten. Hierin staat groei in de privacy volwassenheid centraal. Belangrijke focusgebieden:
•   Het krijgen van inzicht en overzicht in (de status van wettelijke) privacy procedures, processen en beleid.
•   We maken de basis op orde en actualiseren en realiseren privacybeleid, -processen en -procedures.
•   We zoeken en aansluiting en samenwerking met de doelgroep in de organisatie en wij weten wat voor hen belangrijk is.
•   We werken aan het vergroten van het privacy bewustzijn in de organisatie.
•   We rapporteren over de voortgang.
•   We werken aan het vergroten van het privacy bewustzijn in de organisatie.

We voldoen aantoonbaar aan de normen uit de BIO. Het volwassenheidsniveau van onze beveiligingsprocessen is minimaal 3 op een schaal van 5, wat betekent dat de PDCA cyclus gedurende het hele jaar aantoonbaar ingericht en werkend is. Om het gewenste niveau te bereiken en/of te behouden formuleren we jaarlijks speerpunten en bijbehorende verbeteracties. Deze nemen we op in een jaarplan informatiebeveiliging dat we uitvoeren. Over de voortgang rapporteren we via de P&C cyclus.
1.   Jaarlijks bekijken we welke verbeteracties de hoogste prioriteit hebben om het gewenste beveiligingsniveau te verkrijgen of te behouden. Hiervoor kijken we o.a. naar de uitkomsten van het ENSIA-verantwoordingstraject van het jaar ervoor.
2.   De speerpunten voor informatiebeveiliging worden opgenomen in de directiebrief, de themaplannen en het jaarplan informatiebeveiliging. De speerpunten worden uitgewerkt in concrete verbeteracties.
3.   Over de voortgang van de speerpunten en bijbehorende verbeteracties wordt 4x per jaar gerapporteerd via de P&C cyclus.

1.   Uiterlijk 31 december hebben we alle vragenlijsten ingevuld t.b.v. het verplichte ENSIA zelfevaluatie traject.
2.   Uiterlijk 30 april hebben we alle verantwoordingsrapporten en bijbehorende bijlagen gereed en aan de landelijke toezichthouders aangeboden.
3.   De gemeenteraad wordt via het jaarverslag Informatiebeveiliging geïnformeerd over de stand van zaken inzake informatiebeveiliging en de resultaten uit het ENSIA-verantwoordingstraject.
4.   We voeren tijdig de benodigde verbeteracties uit om op of boven de gestelde normen te (blijven) voldoen.
De scores volgen jaarlijks uit het verplichte ENSIA-verantwoordingstraject.